Massimo Celesti e l’evoluzione del management industriale
Governo dei processi e direzione aziendale nel packaging contemporaneo
Un percorso costruito tra industria e responsabilità direzionale
Italia – Il percorso professionale di Massimo Celesti si sviluppa attraverso esperienze maturate in ambito industriale ed energetico, con una costante attenzione alla qualità delle decisioni e alla struttura organizzativa. General Manager e membro del Board di FIORINI, azienda attiva nel settore del packaging dei sacchi industriali in carta, interpreta il proprio ruolo come punto di raccordo tra indirizzo aziendale e gestione operativa.
Le prime responsabilità in realtà strutturate come Iveco Defence Vehicles e Podini Spa gli consentono di consolidare una conoscenza diretta dei meccanismi contrattuali e dei processi interni alle organizzazioni complesse. In seguito assume incarichi esecutivi nel settore energetico, confrontandosi con contesti regolamentati e con la necessità di mantenere equilibrio tra governance e operatività.
La guida in FIORINI
L’ingresso in FIORINI nel 2015 rappresenta una fase di consolidamento del suo percorso manageriale. All’interno dell’azienda concentra la propria azione sulla definizione dei flussi decisionali e sull’evoluzione dei modelli organizzativi, accompagnando lo sviluppo attraverso una struttura capace di sostenere la crescita nel tempo. La presenza nel Board consente di collegare indirizzo industriale e gestione quotidiana in un quadro unitario.
Parallelamente ricopre il ruolo di CEO in ASCAM e GAROFOLI e prosegue l’attività come Senior Legal Advisor in DEMA, mantenendo un presidio diretto sui profili giuridici che accompagnano i percorsi di sviluppo aziendale.
Formazione internazionale e metodo
Dalla laurea presso l’Università di Trento all’MBA conseguito in SDA Bocconi, il percorso formativo si amplia con esperienze presso il Malik Management Zentrum di St. Gallen e con programmi dedicati alla negoziazione e alla leadership presso Columbia University e la United States Military Academy di West Point. L’esperienza presso il TPS Dojo Lean Manufacturing Learning Center in Giappone consolida un orientamento fondato sulla disciplina dei processi produttivi.
Impresa e contesto sociale
Celesti è Partner e Founder dell’Associazione Nazionale Di.Te – Dipendenze Tecnologiche GAP e Cyberbullismo, iniziativa che riflette un’attenzione ai cambiamenti generati dall’innovazione digitale. Il suo approccio alla leadership si esprime nella capacità di costruire organizzazioni in cui il ruolo delle persone risulta chiaro e inserito in una visione condivisa.
Vismarcorp riconosce in Massimo Celesti una figura capace di interpretare con competenza il proprio incarico in Fiorini, contribuendo all’evoluzione dell’azienda.
Per approfondire i servizi di Fiorini e individuare la soluzione più adatta alle proprie esigenze, è possibile consultare il sito ufficiale dell’azienda, FIORINI.
Di seguito l’intervista.
- Qual è stata la sfida digitale più significativa che tu o la tua azienda avete affrontato negli ultimi anni, e come l’avete superata?
La sfida più grande, senza alcun dubbio, non è stata di natura tecnologica, ma culturale. Nello specifico, il passaggio da una mentalità basata su “silos” di dati a una cultura autenticamente data-driven. Per decenni, ogni area – dalla produzione alla logistica, dal controllo qualità alle vendite – ha custodito gelosamente i propri dati, considerandoli una fonte di potere e di autonomia. L’implementazione di un nuovo sistema ERP o di una piattaforma IoT era tecnicamente fattibile, ma il vero ostacolo era convincere le persone che la condivisione trasparente e in tempo reale dei dati avrebbe creato un valore esponenzialmente maggiore per tutti.
L’abbiamo superata con una Visione dall’Alto.
La trasformazione non è stata delegata all’IT. È diventata il punto centrale della strategia aziendale, promossa e difesa da tutto il board aziendale. Abbiamo smesso di parlare di “progetti digitali” e abbiamo iniziato a parlare di “nuovi modi di fare business”, dove il dato era la risorsa chiave per prendere decisioni migliori, dalla manutenzione predittiva di un impianto all’ottimizzazione delle scorte.
- Cosa ne pensi delle nuove tecnologie digitali – in particolare dell’AI – e della sua integrazione nei processi aziendali? Quali opportunità credi possa offrire alle imprese e/o quali rischi?
Considero l’Intelligenza Artificiale non come una tecnologia, ma come il prossimo strato fondamentale del business, simile a ciò che l’elettricità è stata per la seconda rivoluzione industriale. Non è una questione di “se” integrarla, ma di “come” e “quanto velocemente”.
I Rischi sono altrettanto reali come la qualità del Dato (Garbage In, Garbage Out) che ritengo attualmente il rischio più grande e sottovalutato.
Un algoritmo di AI, per quanto sofisticato, alimentato con dati scarsi, incompleti o errati, produrrà risultati disastrosi. La vera fatica è nella preparazione e nella governance del dato.
- Quali competenze e mindset ritieni fondamentali per guidare con successo la trasformazione verso l’Impresa 4.0?
La mia esperienza mi insegna che la tecnologia è solo il 20% dell’equazione. L’80% è umano. Per guidare questa transizione servono: una visione sistemica appoggiata ad una leadership adattiva che tenga sempre in considerazione l’emotività ed il modello comunicativo.
- Guardando al futuro, quali tecnologie o trend credi avranno il maggiore impatto sul settore industriale nei prossimi 5 anni?
Vedo principalmente un elemento che spicca nella visione futura dei cambiamenti e che potrebbe modificare molto le regole del gioco: la velocità. I processi decisionali, a tutti i livelli, saranno frutto di valutazioni basate su simulazioni iper complesse predittive, elaborate in tempi strettissimi e che di fatto andranno ad azzerare, o quasi, tutti gli errori nei processi decisionali.
- C’è un libro, una citazione o un personaggio che ha segnato il tuo percorso da leader, che ti piacerebbe condividere?
Una citazione interessante potrebbe essere quella di Peter Drucker, uno dei “pensatori sul Management” più noti e influenti a livello internazionale: “The best way to predict the future is to create it”. Il modo migliore per predire il futuro è crearlo.
Non dobbiamo chiederci “cosa succederà”, ma “cosa vogliamo che succeda e come possiamo usare la tecnologia e il talento delle persone per arrivarci”.
- Qual è il consiglio che daresti ai giovani professionisti (o aspiranti imprenditori) che vogliono avvicinarsi al mondo dell’industria digitale?
mio consiglio è semplice: siate “ibridi” e sporcatevi le mani!
Ibridi.
Non limitatevi a essere solo ingegneri meccanici, informatici o manager. Il valore oggi risiede nell’intersezione delle competenze. Un ingegnere che capisce di machine learning o un economista che sa come funziona un processo produttivo è una risorsa inestimabile. Studiate il vostro campo, ma siate famelicamente curiosi di ciò che gli sta accanto.
Sporcatevi le mani.
La trasformazione digitale dell’industria non si guida da una scrivania. Andate in fabbrica, parlate con gli operatori, capite i loro problemi reali. La migliore soluzione tecnologica è inutile se non risolve un problema concreto o se non è utilizzabile da chi deve lavorarci ogni giorno. La vera innovazione nasce dalla profonda comprensione del processo reale, non da un’idea astratta.
Ringraziamo Massimo Celesti per aver condiviso il suo percorso e rinnoviamo il nostro apprezzamento per il contributo che sta offrendo al dibattito manageriale e allo sviluppo dell’impresa contemporanea.