Key Person Risk: quanto è vulnerabile un’azienda che dipende da poche persone?
Il Key Person Risk nasce quando clienti, conoscenze, decisioni o processi dipendono da poche persone. Come riconoscerlo e ridurre la vulnerabilità dell’azienda.
Cosa succederebbe se domani una persona chiave fosse assente?
In molte aziende esiste almeno una persona alla quale tutti finiscono per rivolgersi.
Conosce la storia dei clienti più importanti, sa come risolvere le anomalie del gestionale, ricorda perché alcune procedure funzionano in un determinato modo e possiede rapporti diretti con fornitori costruiti nel corso degli anni. Quando emerge un problema particolare, è spesso la prima persona a essere coinvolta.
La sua presenza viene normalmente considerata un grande punto di forza. E lo è.
Il problema nasce quando quella competenza diventa talmente concentrata da rendere difficile il funzionamento dell’azienda in sua assenza. A quel punto il valore della persona rimane elevato, ma intorno a quel valore si è creata anche una dipendenza organizzativa.
È ciò che viene definito Key Person Risk o Key Person Dependency: l’esposizione di un’organizzazione alla perdita, anche temporanea, di una persona dalla quale dipendono conoscenze, relazioni, autorizzazioni, capacità operative o decisioni difficilmente sostituibili nel breve periodo.
Il tema è particolarmente importante per le PMI perché la dipendenza dalle persone chiave può svilupparsi lentamente, proprio mentre l’impresa cresce. Per anni il modello funziona molto bene. Poi basta un’assenza prolungata, un cambiamento professionale o semplicemente un aumento del volume delle attività per rendere visibile quanto una parte dell’organizzazione fosse concentrata intorno a poche persone.
Essere importanti ed essere insostituibili sono due cose diverse
Qualsiasi azienda ha bisogno di persone competenti e difficili da sostituire. Un direttore commerciale con vent’anni di esperienza, un tecnico altamente specializzato o un fondatore che conosce profondamente il proprio mercato rappresentano risorse preziose.
Il Key Person Risk riguarda qualcosa di diverso.
La domanda da porsi è: che cosa smetterebbe concretamente di funzionare se quella persona fosse indisponibile per tre mesi?
Se la risposta riguarda semplicemente una diminuzione temporanea della produttività, l’organizzazione sta probabilmente affrontando una normale difficoltà legata alla sostituzione di un professionista competente.
Se invece alcuni clienti rimarrebbero senza interlocutore, determinate decisioni resterebbero bloccate, nessuno saprebbe ricostruire un processo oppure l’accesso a informazioni importanti diventerebbe problematico, la situazione cambia.
La competenza individuale si è trasformata in una dipendenza strutturale.
Un approfondimento di Marsh dedicato proprio al Key Person Risk evidenzia quanto questa vulnerabilità possa incidere sulle aziende. Nel report citato dalla società, il 67% degli intervistati riteneva probabile che un rischio collegato a una persona chiave potesse interessare la propria organizzazione nei tre anni successivi, mentre il 55% considerava elevato l’impatto derivante dalla perdita di una figura chiave. (Marsh)
Il punto, quindi, consiste nel costruire aziende nelle quali le persone possano essere estremamente importanti senza diventare contemporaneamente un single point of failure.
Il Key Person Risk spesso si nasconde dietro l’efficienza
Uno degli aspetti più interessanti del fenomeno è che può sembrare, almeno inizialmente, qualcosa di positivo.
Pensiamo a un responsabile amministrativo che conosce perfettamente procedure e scadenze. Invece di documentare continuamente le attività, risolve personalmente qualsiasi problema. Il risultato è veloce e l’azienda funziona.
Oppure a un commerciale che gestisce da anni i clienti principali. Conosce persone, precedenti trattative e sensibilità dei diversi interlocutori. Quando deve rinnovare un contratto, gli bastano poche telefonate.
Lo stesso può accadere con un tecnico che ha costruito personalmente una parte dell’infrastruttura aziendale o con un imprenditore che approva investimenti, condizioni commerciali e scelte operative.
Finché queste persone sono presenti, la struttura può apparire persino più efficiente di un’organizzazione maggiormente formalizzata.
È quando una di loro manca che emerge il costo reale.
Anche Marsh include tra le possibili conseguenze della perdita di una figura chiave la difficoltà nel sostituire competenze specialistiche, la perdita di know-how e l’aumento dei costi necessari per trovare e trattenere un sostituto adeguato.
L’efficienza, in altre parole, potrebbe dipendere meno dalla solidità del sistema e più dalla capacità di alcune persone di compensarne continuamente le lacune.
Il caso più evidente: quando l’azienda dipende dal fondatore
Nelle PMI il primo esempio è spesso l’imprenditore stesso.
Durante le prime fasi di sviluppo questa centralità è naturale. Il fondatore conosce il prodotto, incontra i clienti, seleziona i collaboratori e mantiene una visione completa dell’attività. Molte decisioni possono essere prese rapidamente proprio perché convergono verso una sola persona.
Con la crescita, però, questa caratteristica può cambiare significato.
Il numero dei clienti aumenta, entrano nuove persone e vengono introdotti nuovi strumenti. Il fondatore continua però a essere coinvolto nelle trattative più importanti, nelle assunzioni e negli investimenti, oltre a essere il riferimento quando nasce un problema tra reparti.
Progressivamente l’impresa cresce, mentre una parte del suo funzionamento rimane costruita intorno alla stessa persona.
A quel punto il Key Person Risk si intreccia con la Founder Dependency.
La domanda più utile diventa allora: l’azienda possiede realmente determinate capacità oppure le possiede il suo fondatore?
La differenza può sembrare teorica finché l’imprenditore rimane completamente operativo. Diventa invece molto concreta durante un passaggio generazionale, l’ingresso di investitori, una vendita dell’impresa o semplicemente quando il fondatore cerca di ridurre il proprio coinvolgimento nella gestione quotidiana.
Il know-how che esiste soltanto nella testa delle persone
Una delle forme più diffuse di Key Person Risk riguarda la conoscenza.
Molte aziende possiedono una quantità enorme di know-how che formalmente compare in pochissimi documenti.
Una persona sa perché un cliente riceve condizioni differenti dagli altri. Un’altra conosce le particolarità di un macchinario. Qualcuno ricorda come venne configurato un software anni prima. Un dipendente senior conosce le eccezioni che permettono a una determinata procedura di funzionare.
Queste informazioni hanno valore economico.
Il problema è che appartengono all’organizzazione soltanto in senso informale. In realtà sono custodite nella memoria di singole persone.
Quando una di loro lascia l’azienda, il passaggio di consegne viene spesso affrontato attraverso qualche settimana di affiancamento. Ma trasferire anni di conoscenza tacita in pochi incontri è estremamente difficile.
La documentazione, quindi, ha una funzione molto più importante rispetto alla semplice organizzazione delle informazioni. Serve a trasformare una parte del capitale individuale in capitale aziendale.
Questo passaggio riguarda procedure, ma anche criteri decisionali. Sapere che una determinata attività deve essere svolta rappresenta soltanto una parte del know-how; comprendere perché viene gestita in un certo modo e sapere come comportarsi davanti alle eccezioni è spesso la componente più difficile da trasferire.
Anche i clienti possono appartenere più alla persona che all’azienda
Una seconda forma di dipendenza riguarda le relazioni commerciali.
Formalmente il contratto appartiene all’impresa. Nella pratica, la fiducia può essere concentrata su una singola persona.
Accade frequentemente nelle società di servizi, nelle attività B2B e nelle imprese nelle quali il fondatore ha seguito personalmente i clienti durante molti anni.
Il cliente chiama direttamente il titolare o un determinato account manager. Le condizioni vengono negoziate attraverso quella relazione e molte informazioni sulla collaborazione rimangono nelle conversazioni personali.
Finché la persona rimane in azienda, il modello può funzionare perfettamente.
La vulnerabilità emerge nel momento in cui cambia interlocutore.
Il nuovo responsabile deve ricostruire contemporaneamente informazioni e fiducia, mentre il cliente può percepire il cambiamento come una modifica sostanziale del rapporto.
È per questo che il Key Person Risk interessa anche il valore dell’impresa. Un potenziale acquirente vuole capire se sta acquistando relazioni appartenenti all’organizzazione oppure relazioni personali che potrebbero indebolirsi insieme all’uscita della persona che le ha costruite.
Il Key Person Risk può influenzare anche il valore dell’azienda
Questo passaggio rende il tema particolarmente interessante oltre l’ambito delle risorse umane.
Quando un investitore analizza un’azienda, cerca di comprendere quanto i risultati siano replicabili anche dopo un cambiamento nella struttura proprietaria o manageriale.
Un’impresa nella quale il fondatore genera personalmente una quota rilevante delle vendite presenta un profilo diverso rispetto a un’organizzazione nella quale i clienti vengono gestiti attraverso processi e team strutturati.
Lo stesso vale per la tecnologia, per le operations e per il know-how.
Se un unico tecnico conosce completamente un sistema critico, l’azienda dipende dalla sua disponibilità. Se il direttore commerciale possiede personalmente le relazioni con i principali clienti, una parte dei ricavi può essere indirettamente collegata alla sua permanenza.
La definizione stessa proposta da Marsh considera key person una figura il cui contributo al successo dell’impresa è significativo e le cui competenze, conoscenze specialistiche o esperienza risultano difficili da sostituire.
In questa prospettiva, ridurre la dipendenza da persone specifiche significa anche rendere l’organizzazione più trasferibile e meno esposta ai cambiamenti individuali.
Le persone chiave possono diventare colli di bottiglia senza rendersene conto
Esiste poi una forma di Key Person Risk che emerge anche quando nessuno lascia l’azienda.
La persona chiave continua a lavorare, ma diventa il passaggio obbligato di un numero crescente di attività.
Le offerte devono essere controllate da lei. I problemi complessi arrivano sulla sua scrivania. Alcuni clienti vogliono parlare soltanto con lei e determinate eccezioni possono essere autorizzate esclusivamente attraverso il suo intervento.
A quel punto il rischio diventa un problema di capacità.
La persona possiede lo stesso tempo disponibile di prima, mentre l’organizzazione intorno a lei continua a crescere.
La conseguenza può essere un rallentamento progressivo delle decisioni. Le persone aspettano un’approvazione, alcune attività si accumulano e le priorità vengono continuamente riorganizzate sulla base della disponibilità di pochi individui.
È qui che il Key Person Risk incontra anche il Decision Debt: quando troppe decisioni dipendono da poche persone, il rischio di accumulare scelte rimandate aumenta.
La dipendenza, quindi, può diventare costosa molto prima dell’eventuale uscita della persona dall’azienda.
Una persona indispensabile può essere il sintomo di un processo fragile
Questo porta a una lettura differente del problema.
La prima reazione potrebbe essere cercare una seconda persona altrettanto competente. In alcuni casi è necessario, soprattutto per ruoli specialistici. Ma limitarsi a trovare un sostituto rischia di replicare la stessa struttura.
Se il processo rimane completamente dipendente dalla memoria individuale, il problema viene semplicemente trasferito.
La domanda diventa quindi più profonda: perché questa persona è indispensabile?
Se la risposta riguarda una competenza altamente specialistica, l’azienda deve costruire una capacità alternativa e trasferire progressivamente parte del know-how.
Se invece soltanto quella persona sa dove trovare determinate informazioni, probabilmente esiste un problema di processo.
Se è l’unica figura autorizzata a prendere determinate decisioni, occorre osservare la governance.
Se tutti i clienti importanti parlano esclusivamente con lei, il problema riguarda anche il modello commerciale.
La persona chiave diventa così un indicatore attraverso cui leggere alcune fragilità dell’organizzazione.
L’obiettivo è distribuire la capacità, non diminuire il valore delle persone
Ridurre il Key Person Risk potrebbe essere interpretato erroneamente come un tentativo di rendere le persone facilmente sostituibili.
La logica è quasi opposta.
Le aziende hanno bisogno di professionisti capaci di sviluppare competenze profonde e di assumersi responsabilità importanti. Il punto consiste nel fare in modo che il valore generato da quelle persone lasci progressivamente una traccia nell’organizzazione.
Un responsabile commerciale esperto dovrebbe contribuire a costruire un metodo commerciale utilizzabile anche dal resto del team. Un tecnico senior dovrebbe trasformare parte della propria esperienza in procedure e criteri condivisi. Un fondatore dovrebbe progressivamente trasferire conoscenze e relazioni verso la struttura.
In questo modo il contributo individuale diventa più prezioso perché aumenta la capacità complessiva dell’impresa.
La competenza smette di essere soltanto qualcosa che la persona fa e diventa qualcosa che l’organizzazione impara.
Anche Marsh richiama succession planning e knowledge sharing tra gli strumenti attraverso cui affrontare il rischio legato alle persone chiave.
La tecnologia può aiutare, ma può anche creare nuove persone chiave
Digitalizzare la conoscenza rappresenta certamente una parte della soluzione.
CRM, knowledge base e sistemi documentali possono rendere informazioni e procedure accessibili a più persone. Anche l’intelligenza artificiale sta aprendo possibilità interessanti nella ricerca e nell’organizzazione della conoscenza aziendale.
Esiste però un paradosso.
Una trasformazione digitale gestita male può creare nuove dipendenze.
L’azienda introduce un CRM, ma soltanto una persona comprende realmente come è stato configurato. Automatizza alcuni processi, ma il consulente o il dipendente che ha costruito le automazioni è l’unico a conoscerne la logica. Viene realizzato un sistema di reporting complesso che dipende da un file gestito manualmente da una sola figura.
La tecnologia esiste, ma la dipendenza rimane.
Per questo ridurre il Key Person Risk richiede qualcosa di più rispetto alla semplice digitalizzazione: occorre progettare accessi, responsabilità, documentazione e continuità insieme alla tecnologia.
È un principio che diventa particolarmente rilevante nei progetti di Automazione & AI Applied Solutions di Vismarcorp, dove l’introduzione della tecnologia può essere collegata anche alla revisione dei processi e alla distribuzione delle informazioni all’interno dell’organizzazione.
Come capire dove si trova il Key Person Risk
Un’azienda può iniziare da un esercizio molto semplice: immaginare l’assenza improvvisa, per un periodo significativo, delle persone che occupano le posizioni maggiormente critiche.
A quel punto occorre osservare cosa accadrebbe realmente.
L’analisi dovrebbe ricostruire quali decisioni rimarrebbero bloccate, quali clienti perderebbero il proprio riferimento, quali attività nessun altro saprebbe svolgere autonomamente e quali sistemi diventerebbero difficili da amministrare.
In questo modo è possibile costruire una vera mappa delle dipendenze, andando oltre l’organigramma formale.
L’aspetto interessante è che la persona con il rischio maggiore potrebbe anche essere qualcuno che formalmente occupa una posizione poco appariscente.
Un amministratore di sistema, una persona dell’amministrazione presente da quindici anni o il dipendente che gestisce una specifica relazione con un fornitore possono rappresentare dipendenze molto più rilevanti di quanto suggerisca il titolo professionale.
Il Key Person Risk deve quindi essere cercato osservando come funziona realmente l’impresa, piuttosto che limitandosi a individuare le posizioni gerarchicamente più elevate.
Il test più utile è vedere se il sistema funziona davvero senza quella persona
Una procedura scritta rappresenta un buon punto di partenza, ma la vera prova arriva quando qualcun altro deve utilizzarla.
Un’azienda può avere decine di documenti e scoprire comunque che, davanti a un’eccezione, tutti chiamano la stessa persona.
Per questo la continuità deve essere testata.
Se una persona diversa riesce a gestire il processo, trovare le informazioni e prendere le decisioni necessarie, la dipendenza è stata realmente ridotta.
Se invece l’assenza del responsabile produce immediatamente telefonate e attività bloccate, il processo possiede ancora una componente di conoscenza tacita da trasferire.
La differenza tra avere un backup sulla carta e possedere una reale capacità alternativa è fondamentale.
Business Orchestration: trasformare competenze individuali in capacità aziendale
Il Key Person Risk è strettamente collegato al modo in cui l’impresa distribuisce responsabilità, informazioni e competenze.
È anche uno degli ambiti nei quali la Business Orchestration di Vismarcorp può assumere un ruolo importante.
Quando un’azienda cresce, diventa necessario osservare dove si concentrano le decisioni, quali processi dipendono da conoscenze informali e quali attività richiedono continuamente l’intervento delle stesse persone. L’obiettivo consiste nel trasformare progressivamente queste dipendenze in processi più leggibili e responsabilità distribuite.
La Business Orchestration permette di osservare l’impresa nel suo insieme, collegando organizzazione interna, competenze e partner esterni. Questo consente di individuare situazioni nelle quali una persona sta compensando una lacuna del sistema e intervenire sulla causa della dipendenza anziché limitarsi a gestirne gli effetti.
Anche Automazione & AI Applied Solutions può contribuire quando una parte della vulnerabilità deriva da attività manuali, informazioni frammentate o conoscenze difficili da recuperare. La tecnologia, in questo caso, diventa utile quando aiuta a distribuire capacità e informazioni all’interno dell’organizzazione.
Il risultato da perseguire è un’impresa nella quale il contributo delle persone migliori continui a essere determinante, mentre il funzionamento complessivo diventa meno vulnerabile alla loro disponibilità quotidiana.
Un’azienda meno dipendente dalle singole persone può crescere più facilmente
Ridurre il Key Person Risk produce un effetto che va oltre la continuità operativa.
Permette alle persone chiave di cambiare ruolo.
Se il fondatore deve continuare a controllare qualsiasi decisione, difficilmente potrà concentrarsi sullo sviluppo dell’impresa. Se il direttore commerciale deve intervenire personalmente su qualsiasi trattativa, avrà poco tempo per costruire il team. Se il tecnico più esperto deve risolvere continuamente problemi operativi, potrà dedicare poche energie all’innovazione.
Una struttura meno dipendente consente invece alle competenze migliori di spostarsi progressivamente verso attività a maggiore valore.
Ed è qui che la riduzione del Key Person Risk incontra la crescita.
L’obiettivo consiste nel costruire un’organizzazione nella quale la crescita delle competenze individuali generi anche una crescita della capacità collettiva.
Conclusione
Le persone chiave rappresentano uno degli asset più importanti di un’impresa. Proprio per questo, concentrare su di loro una quantità eccessiva di conoscenza, relazioni e capacità decisionale può creare una vulnerabilità difficile da vedere.
Il Key Person Risk raramente emerge nei bilanci e può rimanere nascosto per anni. Diventa evidente quando una persona lascia l’azienda, quando il fondatore prova a ridurre il proprio coinvolgimento oppure quando la crescita aumenta il numero delle attività che devono passare attraverso poche figure.
Ridurre questa dipendenza significa trasformare conoscenze individuali in patrimonio aziendale, distribuire responsabilità e costruire processi capaci di funzionare anche quando cambia una delle persone coinvolte.
Attraverso la Business Orchestration, Vismarcorp può affiancare le imprese nell’individuazione di queste dipendenze e nella costruzione di un’organizzazione nella quale competenze interne, processi e risorse esterne lavorino all’interno di un sistema più strutturato.
Perché avere persone eccezionali rappresenta un vantaggio competitivo. Avere un’azienda che smette di funzionare senza di loro rappresenta invece un rischio.
Fonti consultate
Marsh – Is ‘Key Person Risk’ a problem in your business?
Vismarcorp – Business Orchestration
Vismarcorp – Automazione & AI Applied Solutions
Alessia Cammilli
