Shadow Processes: i processi paralleli che nascono quando quelli ufficiali non funzionano più

Gli Shadow Processes sono procedure informali che nascono fuori dai sistemi ufficiali. Scopri perché si formano, quali rischi creano e come individuarli prima di automatizzare.

L’azienda ha un processo ufficiale. Le persone ne utilizzano un altro

Il commerciale dovrebbe registrare tutte le informazioni nel CRM, ma mantiene anche un proprio file Excel perché alcune informazioni sono più semplici da consultare. Gli acquisti dovrebbero seguire un percorso di approvazione definito, ma per le richieste urgenti basta un messaggio al responsabile. L’assistenza dispone di un sistema di ticketing, mentre i problemi più delicati vengono risolti attraverso chat private e registrati soltanto in seguito.

Formalmente, il processo esiste. Nella pratica, il lavoro segue un percorso differente.

È in questa distanza tra come l’azienda pensa di funzionare e come il lavoro viene realmente svolto che nascono gli Shadow Processes: procedure informali, workaround e percorsi paralleli sviluppati dalle persone per riuscire a completare un’attività quando il processo ufficiale viene percepito come troppo lento, rigido oppure poco adatto alla situazione reale.

Il fenomeno è particolarmente interessante perché raramente nasce da un comportamento intenzionalmente scorretto. Anche il National Cyber Security Centre britannico, parlando del fenomeno strettamente collegato dello Shadow IT, sottolinea come strumenti e soluzioni parallele vengano spesso adottati perché le persone cercano semplicemente di portare a termine il proprio lavoro quando quelli messi a disposizione dall’organizzazione risultano inadeguati. (National Cyber Security Centre)

Lo Shadow Process può quindi essere contemporaneamente un problema e un segnale. Da una parte crea attività difficili da controllare; dall’altra mostra esattamente dove il processo progettato dall’azienda ha smesso di rispondere alle esigenze di chi lo utilizza.

Che cosa sono realmente gli Shadow Processes

Uno Shadow Process è un flusso di lavoro che viene utilizzato con una certa continuità all’interno dell’organizzazione pur rimanendo, in tutto o in parte, fuori dalle procedure e dai sistemi ufficiali.

Può essere estremamente semplice.

Un responsabile esporta ogni settimana i dati dal gestionale e li riorganizza manualmente in Excel perché il report disponibile nel sistema non contiene le informazioni di cui ha bisogno. Dopo qualche mese quel file viene condiviso con altre persone. Successivamente viene aggiunta una formula, poi una seconda fonte dati. Alla fine, una parte delle decisioni aziendali dipende da un documento che formalmente non appartiene ad alcun processo.

Oppure può riguardare un’approvazione. La procedura prevede alcuni passaggi, ma tutti sanno che per una determinata tipologia di richiesta è più rapido telefonare direttamente a una persona. Quella scorciatoia diventa progressivamente la modalità normale di lavorare.

Un approfondimento del 2025 dedicato proprio agli Shadow Processes descrive questi flussi come routine informali e workaround che emergono sotto le procedure ufficiali quando il modo formalizzato di lavorare risulta troppo lento, poco chiaro o distante dalle esigenze operative. (matriks.co.uk)

Il punto centrale è quindi la ripetizione. Una soluzione improvvisata utilizzata una volta per affrontare un’emergenza rappresenta un’eccezione. Quando quella soluzione viene utilizzata nuovamente, condivisa con i colleghi e incorporata nelle abitudini del team, sta iniziando a diventare un processo parallelo.

Il processo disegnato e quello reale possono essere molto diversi

Molte aziende possiedono procedure, organigrammi e sistemi gestionali che descrivono abbastanza precisamente come dovrebbe funzionare l’organizzazione.

La realtà operativa è inevitabilmente più complessa.

Anche Celonis, tra le principali piattaforme internazionali di process mining, parte da questa distinzione: il modo in cui un processo dovrebbe funzionare e quello in cui viene realmente eseguito possono essere significativamente differenti. Attraverso i dati generati da ERP, CRM e altri sistemi transazionali è possibile ricostruire i percorsi effettivamente seguiti e individuare deviazioni, passaggi aggiuntivi e varianti rispetto al processo previsto. (celonis.com)

È una distinzione importante.

Se si chiede a un manager di descrivere il processo di gestione di un ordine, probabilmente racconterà una sequenza relativamente lineare. Arriva la richiesta, viene verificata, inserita nel sistema, approvata e successivamente elaborata.

Seguendo realmente alcuni ordini, potrebbero emergere percorsi molto diversi. Alcuni tornano indietro perché manca un’informazione, altri richiedono una telefonata e altri ancora vengono temporaneamente gestiti attraverso un foglio esterno perché presentano una condizione particolare.

Più l’azienda cresce, più queste varianti possono moltiplicarsi.

Il processo ufficiale continua a rappresentare la versione ordinata dell’organizzazione. Gli Shadow Processes raccontano invece come l’organizzazione ha imparato ad adattarsi alle situazioni che quel processo fatica a gestire.

Excel, email e chat possono diventare un secondo sistema operativo aziendale

Uno degli aspetti più riconoscibili degli Shadow Processes riguarda gli strumenti attraverso cui si sviluppano.

Excel rappresenta probabilmente l’esempio più comune. È accessibile, flessibile e permette di costruire rapidamente una soluzione quando il software aziendale richiederebbe modifiche più complesse.

Il problema raramente è Excel in sé.

Il problema nasce quando un file creato per risolvere un’esigenza temporanea diventa una componente permanente di un processo critico senza che l’azienda se ne renda pienamente conto.

Lo stesso può accadere con email e chat.

Un’approvazione viene data attraverso WhatsApp. Un’informazione necessaria alla produzione rimane all’interno di una conversazione su Teams. Un file viene inviato per email perché caricarlo nel sistema richiede troppi passaggi.

A giugno 2026, un approfondimento dedicato al Workflow Debt nelle PMI ha descritto proprio il fenomeno attraverso l’immagine di Excel, email e chat che finiscono per costituire una sorta di sistema operativo nascosto dell’organizzazione: procedure che funzionano quotidianamente, ma rimangono difficili da osservare, governare e trasferire. (PLANFOLD)

Quando questo accade, l’azienda può possedere un ERP da centinaia di migliaia di euro e continuare a dipendere da un file chiamato, magari, “Report definitivo_v7”.

Gli Shadow Processes spesso nascono perché qualcuno ha trovato una soluzione migliore

Considerare qualsiasi processo informale come un errore sarebbe però riduttivo.

Molti Shadow Processes rappresentano una forma spontanea di innovazione operativa.

Le persone che lavorano quotidianamente su un’attività individuano inefficienze prima del management. Capiscono che alcuni passaggi aggiungono poco valore, che una determinata informazione viene richiesta due volte o che il sistema obbliga a compiere operazioni inutilmente complesse.

E trovano una soluzione.

Il problema nasce quando l’organizzazione beneficia della soluzione senza trasformarla in apprendimento aziendale.

Il workaround rimane nella testa di chi lo ha inventato. Il file viene utilizzato soltanto da alcune persone. La scorciatoia viene spiegata informalmente ai nuovi colleghi.

Si crea così una situazione paradossale: il processo informale può essere migliore di quello ufficiale, ma proprio perché rimane informale genera un nuovo rischio.

Anche il National Cyber Security Centre suggerisce di osservare le soluzioni parallele come un’occasione per comprendere quali esigenze degli utenti il sistema ufficiale stia trascurando, anziché limitarsi a considerarle una violazione da eliminare. (National Cyber Security Centre)

Per il management, quindi, la domanda più interessante diventa meno “chi sta aggirando la procedura?” e molto più “perché le persone hanno avuto bisogno di aggirarla?”.

Il problema emerge quando il workaround diventa infrastruttura

Una soluzione temporanea può funzionare per anni.

Ed è proprio questo a renderla pericolosa.

Se un processo parallelo producesse immediatamente errori, l’azienda interverrebbe rapidamente. Molti Shadow Processes, invece, funzionano abbastanza bene da diventare invisibili.

Un dipendente aggiorna manualmente due sistemi. Un altro riconcilia ogni venerdì alcune informazioni. Qualcuno controlla personalmente che un dato sia corretto prima di inviarlo.

L’organizzazione continua a ottenere il risultato previsto, mentre sotto la superficie aumenta la quantità di lavoro necessaria per produrlo.

È una forma di complessità nascosta.

Il processo ufficiale può prevedere cinque passaggi. Quello reale ne contiene dodici, perché include verifiche e correzioni sviluppate nel corso degli anni.

Questa differenza diventa particolarmente importante quando l’azienda cerca di crescere. Un workaround gestibile con cinquanta ordini al mese può diventare estremamente costoso con cinquecento. Una verifica manuale sostenibile con dieci clienti può trasformarsi in un collo di bottiglia quando i clienti diventano cento.

Lo Shadow Process mostra così una caratteristica tipica di molti problemi organizzativi: può funzionare bene alla scala nella quale è nato e molto male alla scala verso cui l’azienda sta crescendo.

Quando nessuno possiede più il processo completo

Gli Shadow Processes diventano ancora più complessi quando attraversano diversi reparti.

Il commerciale raccoglie un’informazione e la inserisce nel CRM. L’amministrazione la esporta e la completa in un secondo documento. Le operations ricevono una versione attraverso email e aggiungono ulteriori dati. Infine, il management utilizza un report costruito aggregando manualmente informazioni provenienti dai diversi sistemi.

Ciascuna funzione conosce perfettamente la propria parte.

Poche persone conoscono l’intero percorso.

A quel punto diventa difficile capire chi possieda realmente il processo. Quando emerge un errore, ciascun reparto può aver eseguito correttamente il proprio passaggio, mentre il problema si trova nella connessione tra un passaggio e quello successivo.

È proprio questa dimensione end-to-end a rendere sempre più interessante il process mining. Secondo Celonis, i dati lasciati nei sistemi aziendali possono essere utilizzati per ricostruire il processo effettivo e le sue varianti, fornendo una rappresentazione basata sui comportamenti reali anziché esclusivamente sulle interviste o sui diagrammi teorici. (celonis.com)

Il problema, quindi, spesso risiede negli spazi tra i reparti più che all’interno dei singoli reparti.

Gli Shadow Processes creano anche Shadow Data

Quando il processo si sposta fuori dai sistemi ufficiali, spesso lo seguono anche i dati.

Un CRM dovrebbe rappresentare la fonte principale delle informazioni commerciali. Se però una parte delle opportunità viene gestita attraverso Excel, l’azienda dispone ormai di due versioni della realtà.

Quale delle due è corretta?

La stessa situazione può verificarsi nell’amministrazione, nelle operations o nella gestione dei fornitori.

Il problema diventa particolarmente serio quando i dati paralleli iniziano a essere utilizzati per prendere decisioni. Il management osserva una dashboard costruita sul sistema ufficiale, mentre una parte delle informazioni che realmente guidano il lavoro si trova altrove.

A quel punto la questione supera l’efficienza operativa.

Riguarda la visibilità manageriale.

Un’organizzazione può infatti misurare perfettamente il processo registrato nei propri sistemi e avere contemporaneamente una conoscenza incompleta del processo realmente utilizzato.

Per questo Celonis distingue anche tra process mining, basato sulle tracce lasciate nei sistemi transazionali, e task mining, che può aiutare a comprendere attività svolte attraverso applicazioni desktop, fogli di calcolo e altri strumenti che sfuggono alla sola osservazione dei sistemi centrali. (celonis.com)