Zombie Processes: perché alcune procedure continuano a esistere anche quando nessuno sa più a cosa servono
Riunioni, report, controlli e approvazioni che continuano per abitudine: gli Zombie Processes aumentano il Process Debt e rallentano l’azienda.
Quel report che nessuno legge, ma che qualcuno continua a preparare
Ogni lunedì mattina un collaboratore apre il gestionale, esporta alcuni dati, li sistema in un foglio Excel e prepara un report che invia a quattro persone. Il lavoro richiede circa un’ora. La procedura esiste da anni e nessuno la mette particolarmente in discussione.
Poi, un giorno, qualcuno domanda che cosa accada realmente dopo l’invio.
Una delle persone in copia ha cambiato funzione da tempo. Un’altra consulta ormai gli stessi dati direttamente dalla dashboard aziendale. Le altre ricevono il documento, ma raramente lo aprono. Il report continua comunque a essere preparato perché fa parte delle attività del lunedì mattina.
Questo è un esempio molto semplice di ciò che possiamo chiamare Zombie Process: una procedura nata per rispondere a un’esigenza reale che, con il passare del tempo, ha perso in tutto o in parte la propria funzione, continuando però a occupare spazio nel funzionamento dell’azienda.
Il termine non identifica una categoria manageriale standardizzata con una definizione universalmente accettata. Viene però utilizzato in alcuni contributi sul process management per descrivere proprio attività il cui scopo originario è diventato opaco o superfluo. Il fenomeno si collega soprattutto al concetto più consolidato di Process Debt, ossia l’accumulo nel tempo di processi subottimali, deviazioni e infrastrutture organizzative che possono essere state convenienti nel breve periodo ma produrre conseguenze negative nel lungo termine. Una ricerca pubblicata nel Journal of Software: Evolution and Process nel 2025 formalizza il Process Debt in termini molto simili. (Wiley Online Library)
Il problema, quindi, riguarda meno la presenza di una procedura inefficiente e più una domanda che nelle aziende viene posta sorprendentemente di rado: se oggi dovessimo progettare questa attività da zero, la creeremmo ancora nello stesso modo?
Quasi tutti gli Zombie Processes, all’inizio, avevano una ragione
Le procedure obsolete raramente nascono come procedure inutili.
Un cliente importante segnala un errore e viene introdotto un controllo aggiuntivo. Un progetto supera il budget e da quel momento viene richiesto un nuovo report mensile. Un responsabile vuole essere informato prima dell’approvazione di alcune spese e viene aggiunto un passaggio. Un software presenta una limitazione e qualcuno costruisce una verifica manuale per compensarla.
In quel preciso momento, la scelta può essere perfettamente razionale.
Il problema emerge qualche anno dopo, quando il cliente è cambiato, il software è stato sostituito o il responsabile che aveva richiesto il controllo lavora ormai in un’altra funzione. L’attività, invece, è ancora lì.
È uno dei meccanismi alla base del Process Debt. McKinsey & Company descrive questo debito come una sorta di tassa operativa generata dalle inefficienze che limitano anche il valore delle nuove tecnologie quando queste vengono introdotte senza ripensare i processi sottostanti. (McKinsey & Company)
Nel maggio 2026, una riflessione dedicata specificamente al Process Debt ha descritto un fenomeno particolarmente vicino agli Zombie Processes: workflow, meeting, approvazioni, report e checklist che erano utili al momento della loro introduzione, ma continuano a esistere anche quando la loro utilità si è ridotta. (Antoine Buteau)
La procedura, in altre parole, può sopravvivere al problema per il quale era stata creata.
Le aziende sono molto brave ad aggiungere processi e molto meno a eliminarli
Quando emerge un problema, aggiungere un controllo è relativamente semplice.
Togliere quel controllo qualche anno dopo è molto più difficile.
Il motivo riguarda anche il modo in cui viene percepito il rischio. Chi introduce una verifica può spiegare facilmente perché lo sta facendo: vuole evitare che un determinato errore si ripeta. Chi propone di eliminarla deve invece assumersi la responsabilità di sostenere che quel controllo non sia più necessario.
Di conseguenza, l’organizzazione tende ad accumulare.
Un’approvazione si aggiunge alla precedente. Un nuovo campo viene inserito nel modulo. Un secondo report affianca quello già esistente. Un passaggio manuale rimane attivo anche dopo l’introduzione del software che avrebbe dovuto sostituirlo.
Presi singolarmente, questi elementi sembrano piccoli.
Osservati insieme, possono trasformarsi in una quantità considerevole di lavoro amministrativo che l’azienda esegue senza interrogarsi periodicamente sul rapporto tra tempo assorbito e utilità prodotta.
È qui che uno Zombie Process diventa più interessante di una semplice inefficienza. Un processo lento viene normalmente percepito come un problema. Un processo ereditato, invece, può continuare per anni proprio perché è diventato parte della normalità.
“Abbiamo sempre fatto così” contiene spesso una parte della storia dell’azienda
Le procedure aziendali sono anche una forma di memoria.
Dietro un passaggio apparentemente incomprensibile può esserci un episodio accaduto molti anni prima. Una fattura pagata due volte, un ordine sbagliato, un cliente perso o un problema di responsabilità può aver generato una regola che, nel contesto originario, aveva perfettamente senso.
Con il passare del tempo, però, le persone cambiano e la ragione che aveva prodotto quella regola può scomparire dalla memoria collettiva.
Rimane soltanto il comportamento.
È il momento in cui alla domanda “perché facciamo questo passaggio?” iniziano ad apparire risposte come “è sempre stato fatto così”, “credo lo chiedesse l’amministrazione” oppure “me l’hanno insegnato quando sono arrivato”.
Il processo continua quindi a essere trasmesso senza che venga trasferita anche la sua logica.
Questo aspetto è importante perché una procedura priva del proprio contesto diventa molto difficile da valutare. Potrebbe essere inutile, ma potrebbe anche proteggere l’azienda da un rischio che i collaboratori attuali semplicemente non conoscono più.
Per questo eliminare uno Zombie Process richiede analisi. La soluzione non consiste nel cancellare indiscriminatamente ciò che appare vecchio, ma nel ricostruire la ragione della sua esistenza e verificare se quella ragione sia ancora presente.
Lo Zombie Process più costoso può durare soltanto cinque minuti
Quando si parla di inefficienza, si tende a cercare attività evidentemente onerose.
Gli Zombie Processes possono invece nascondersi in operazioni molto piccole.
Un controllo richiede cinque minuti. Un aggiornamento manuale ne richiede dieci. Inserire nuovamente un dato già presente in un altro sistema richiede meno di un minuto.
Il problema è la frequenza.
Un’attività di cinque minuti eseguita da una persona ogni giorno lavorativo supera le venti ore in un anno. Se viene svolta da dieci persone, il costo organizzativo cambia rapidamente dimensione.
Eppure difficilmente comparirà come progetto da ottimizzare, proprio perché nessuno percepisce quei cinque minuti come un problema significativo.
Il Process Debt tende a funzionare in questo modo: piccole frizioni accumulate diventano una caratteristica permanente del modello operativo.
Una recente analisi di HFS Research sui processi di supply chain e procurement descrive il Process Debt come il risultato di workflow legacy, orchestrazione frammentata e workaround manuali che continuano a gravare sulle attività anche dopo investimenti tecnologici importanti. (HFS Research)
La domanda utile, quindi, riguarda meno la durata della singola attività e più la quantità di volte in cui viene ripetuta, da quante persone e per quale risultato effettivo.
Anche le riunioni possono diventare Zombie Processes
Un meeting settimanale nasce perché un progetto richiede un coordinamento particolarmente intenso.
Il progetto termina, ma l’appuntamento rimane nel calendario.
A quel punto il contenuto della riunione cambia. Si condividono aggiornamenti generali, si affrontano alcuni problemi e, nelle settimane meno dense, si cerca semplicemente qualcosa di cui parlare perché lo spazio è già stato prenotato.
Dopo qualche mese nessuno ricorda più esattamente perché quel meeting sia nato.
Anche questo è Process Debt.
Lo stesso può accadere con comitati di approvazione, presentazioni interne, controlli periodici o flussi di email.
La caratteristica comune è che la cadenza finisce per giustificare l’attività. Facciamo la riunione perché è lunedì. Prepariamo il report perché è fine mese. Chiediamo l’approvazione perché la procedura la prevede.
Si verifica così un’inversione interessante: il processo, nato come strumento per raggiungere un risultato, diventa esso stesso qualcosa da mantenere.
Il problema aumenta quando un’azienda cresce
Nelle PMI questa dinamica può rimanere poco visibile per molto tempo.
Una procedura sviluppata quando l’azienda aveva quindici persone può essere gestibile anche se contiene qualche passaggio superfluo. Con cento collaboratori, più sedi o una maggiore quantità di clienti, la stessa procedura può iniziare a generare rallentamenti molto più rilevanti.
Il punto è che i processi non scalano necessariamente insieme all’azienda.
Una firma del fondatore può essere ragionevole quando vengono effettuati dieci acquisti importanti al mese. Diventa un collo di bottiglia quando le richieste diventano cento.
Un file Excel può essere perfettamente adeguato per gestire cinquanta clienti e diventare estremamente fragile quando le informazioni vengono aggiornate contemporaneamente da diversi reparti.
Una riunione con tutti i responsabili può funzionare quando sono cinque e perdere gran parte della propria utilità quando diventano venti.
Il processo, però, può rimanere identico.
Questo spiega perché alcune aziende iniziano a percepire un rallentamento proprio durante una fase positiva di crescita. Le persone sono competenti, i clienti aumentano e vengono introdotti nuovi strumenti, ma l’organizzazione continua a trascinarsi dietro procedure progettate per una realtà differente.
Nuova tecnologia, vecchio processo
Uno dei momenti in cui gli Zombie Processes diventano particolarmente visibili è la trasformazione digitale.
L’azienda introduce un nuovo ERP, un CRM o una piattaforma di automazione con l’obiettivo di migliorare il lavoro. Durante l’implementazione, però, una parte significativa dello sforzo viene dedicata a riprodurre digitalmente ciò che l’organizzazione faceva prima.
Il modulo cartaceo diventa un modulo digitale. Le cinque approvazioni diventano cinque approvazioni online. Il vecchio report Excel diventa una dashboard.
Il processo è tecnologicamente più moderno, ma la domanda fondamentale rimane senza risposta: servono ancora tutti questi passaggi?
È precisamente il rischio evidenziato da Harvard Business Review nel lavoro dedicato al Process Debt: le nuove tecnologie esprimono meno valore quando vengono sovrapposte a modalità di lavoro antiquate, frammentate o scollegate dalle esigenze attuali. (Harvard Business Review)
McKinsey & Company arriva a una considerazione analoga osservando le trasformazioni operative: introdurre tecnologia senza modificare i processi che dovrebbe migliorare, o in alcuni casi eliminare, contribuisce all’accumulo di Process Debt. (McKinsey & Company)
Digitalizzare uno Zombie Process, quindi, rischia semplicemente di automatizzare la sua sopravvivenza.
L’intelligenza artificiale rende questa domanda ancora più urgente
Nel 2026 il problema assume una rilevanza ulteriore perché molte aziende stanno cercando di introdurre AI e agenti all’interno dei propri workflow.
Anche in questo caso, partire dal processo esistente senza metterlo in discussione può essere limitante.
Un approfondimento pubblicato nel marzo 2026 da Harvard Business School AI Institute identifica proprio il Process Debt tra gli attriti che ostacolano la trasformazione legata all’intelligenza artificiale e osserva come l’AI possa diventare anche uno strumento diagnostico capace di far emergere workflow frammentati e incoerenti accumulati nel tempo. (Harvard Business School AI Institute)
Il punto è particolarmente rilevante: prima di chiedere a un agente AI di eseguire più velocemente una procedura, occorre stabilire se quella procedura meriti ancora di essere eseguita.
IBM sottolinea, parlando di automazione e process mining, che automatizzare un processo difettoso può amplificare inefficienze e costi anziché risolverli. (IBM)
Per un’azienda, quindi, l’AI può rappresentare l’occasione per fare qualcosa che spesso viene rimandato: ripartire dallo scopo del processo prima di riprogettarne l’esecuzione.
Come si riconosce uno Zombie Process?
Il primo indizio compare spesso nel linguaggio.
“Serve perché lo abbiamo sempre fatto.”
“Credo che lo chiedesse il vecchio direttore.”
“Lo prepariamo da anni.”
“Meglio farlo comunque.”
Sono frasi che meritano attenzione perché indicano una separazione tra attività e finalità.
Un secondo segnale emerge quando nessuno sa indicare con precisione chi utilizzi l’output di una procedura. Se viene prodotto un report, dovrebbe esistere qualcuno che prende una decisione sulla base di quelle informazioni. Se viene richiesta un’approvazione, dovrebbe essere chiaro quale rischio quella verifica debba ridurre.
Quando la risposta diventa vaga, il processo merita di essere riesaminato.
Un terzo indizio riguarda le duplicazioni. Lo stesso dato viene inserito nel CRM e successivamente in Excel; un controllo viene effettuato dal sistema e poi ripetuto manualmente; due reparti producono report molto simili perché storicamente li hanno sempre gestiti separatamente.
Gli strumenti di process mining possono essere particolarmente utili nei processi digitalizzati perché ricostruiscono i flussi effettivi a partire dagli event log dei sistemi. IBM spiega come questa metodologia permetta di individuare pattern, colli di bottiglia e deviazioni nei workflow reali, fornendo una base quantitativa per capire dove intervenire. (IBM)
Nelle PMI, tuttavia, molto può emergere anche osservando direttamente il lavoro e ponendo domande precise alle persone che lo svolgono quotidianamente.
Eliminare un processo richiede più attenzione che aggiungerlo
C’è una ragione per cui una revisione dei processi dovrebbe evitare la logica del semplice taglio.
Una procedura apparentemente inutile potrebbe svolgere una funzione di controllo poco visibile. Un’approvazione potrebbe essere collegata a un requisito normativo. Una duplicazione potrebbe esistere perché due sistemi non garantiscono ancora la stessa affidabilità.
Per questo il primo passaggio consiste nel ricostruire quattro elementi: perché il processo è nato, quale risultato produce oggi, chi utilizza quel risultato e quale rischio emergerebbe eliminandolo.
Soltanto dopo diventa possibile decidere se mantenerlo, modificarlo, automatizzarlo oppure ritirarlo.
La ricerca accademica sul Process Debt pubblicata nel 2025 evidenzia proprio come design subottimali e carenze nell’infrastruttura dei processi possano offrire benefici immediati ma generare effetti negativi nel lungo periodo; tra le fonti di debito individuate compare anche una documentazione assente, inaccessibile o costruita con un livello di dettaglio inadeguato. (Wiley Online Library)
La revisione dei processi deve quindi recuperare anche il perché, non soltanto descrivere il come.
Aggiungere dovrebbe implicare anche la possibilità di togliere
Esiste poi un problema di governance.
Molte organizzazioni possiedono procedure relativamente chiare per introdurre qualcosa di nuovo, mentre dedicano molta meno attenzione alla sua eventuale eliminazione.
Un nuovo controllo può essere introdotto dopo un incidente. Ma quando verrà riesaminato?
Una riunione può essere istituita durante un progetto. Chi deciderà quando non servirà più?
Un report può essere richiesto dal management. Esiste una data nella quale verrà verificato se qualcuno continua effettivamente a utilizzarlo?
Associare una revisione periodica ai processi più importanti permette di evitare che la struttura organizzativa cresca soltanto per accumulo.
Significa trattare una procedura come qualcosa che possiede un ciclo di vita, anziché come una componente destinata a esistere indefinitamente una volta introdotta.
Questo approccio diventa ancora più importante in organizzazioni che cambiano rapidamente, perché il contesto nel quale una procedura è stata progettata può diventare obsoleto molto prima della procedura stessa.
Gli Zombie Processes possono nascondersi anche dietro KPI apparentemente positivi
Esiste infine un aspetto meno evidente.
Un processo può raggiungere perfettamente il proprio KPI e continuare a essere inutile.
Se un team consegna puntualmente un report mensile, la performance del processo può apparire eccellente. Il documento viene preparato nei tempi previsti e contiene dati corretti.
Ma se nessuno utilizza quelle informazioni, l’efficienza con cui viene prodotto diventa irrilevante.
Questo mostra un limite importante nella gestione dei processi: misurare quanto bene viene eseguita un’attività non equivale a misurare quanto quella attività sia ancora necessaria.
L’azienda può quindi ottimizzare progressivamente un processo che avrebbe dovuto semplicemente eliminare.
È una distinzione fondamentale soprattutto nell’epoca dell’automazione. Ridurre da due ore a dieci minuti il tempo necessario per produrre un report sembra un miglioramento importante. Scoprire che quel report non serve più permetterebbe invece di eliminare anche quei dieci minuti e, soprattutto, la complessità che lo circonda.
Business Orchestration: capire cosa mantenere, cosa cambiare e cosa smettere di fare
Gli Zombie Processes mostrano perché migliorare un’azienda richiede uno sguardo che attraversi le singole funzioni.
Una procedura apparentemente inutile per un reparto potrebbe essere fondamentale per quello successivo. Un controllo amministrativo potrebbe compensare una debolezza del processo commerciale. Un file manuale potrebbe esistere perché due software non comunicano correttamente.
Per questo la revisione deve osservare il funzionamento dell’impresa nel suo insieme.
È uno degli ambiti nei quali si inserisce la Business Orchestration di Vismarcorp: ricostruire processi e dipendenze, comprendere dove si concentra il lavoro manuale e verificare se le attività continuino a rispondere alle esigenze attuali dell’organizzazione.
Il punto di partenza consiste nel comprendere il processo reale prima di intervenire sulla sua tecnologia. Solo successivamente è possibile stabilire dove una procedura debba essere semplificata, dove serva una maggiore integrazione tra funzioni e dove un’attività possa essere eliminata.
Quando emerge un’opportunità di digitalizzazione, le soluzioni di Automazione & AI Applied Solutions possono essere inserite su una base diversa: automatizzare ciò che continua a generare utilità, invece di trasferire automaticamente nel nuovo sistema tutte le abitudini accumulate negli anni.
Questo passaggio è particolarmente importante per le PMI, dove anche pochi processi ridondanti possono assorbire una quota significativa del tempo delle persone e, soprattutto, delle figure che occupano posizioni chiave.
La domanda più utile potrebbe essere: cosa possiamo smettere di fare?
Quando un’azienda vuole migliorare le proprie performance, le domande sono quasi sempre orientate all’aggiunta.
Quale software possiamo introdurre? Che attività possiamo automatizzare? Quale nuovo controllo serve? Quali dati dovremmo iniziare a raccogliere?
Esiste però un’altra domanda, molto meno frequente: quali attività potremmo smettere di svolgere?
In organizzazioni che operano da molti anni, una parte dell’efficienza può trovarsi proprio nella risposta.
Un processo creato nel 2018 potrebbe essere ancora indispensabile. Oppure potrebbe essere diventato ridondante dopo tre cambiamenti organizzativi, due software e una diversa struttura del team.
La sua età, da sola, dice poco.
Ciò che conta è verificare se esista ancora una relazione chiara tra il tempo che assorbe e il risultato che produce.
Conclusione
Gli Zombie Processes difficilmente provocano un problema improvviso. Il loro effetto è più graduale: aggiungono minuti alle attività, passaggi alle approvazioni, documenti ai flussi informativi e riunioni ai calendari.
Uno alla volta sembrano trascurabili. Nel tempo possono trasformarsi in Process Debt, una quantità di complessità ereditata che l’azienda continua a sostenere anche quando le condizioni che l’avevano resa necessaria sono cambiate.
Per questo rivedere i processi significa anche avere la capacità di eliminarli.
Attraverso la Business Orchestration, Vismarcorp può affiancare le aziende nella lettura del funzionamento reale dell’organizzazione, individuando procedure ridondanti, passaggi che hanno perso la propria funzione e aree nelle quali tecnologia e processi si sono progressivamente disallineati.
Perché migliorare un’azienda significa certamente capire che cosa fare meglio. Ma, qualche volta, il cambiamento più utile comincia dal capire che cosa non serve più fare.
Fonti consultate
Journal of Software: Evolution and Process – Process Debt: Definition, Risks, and Management
Harvard Business Review – AI Success Depends on Tackling “Process Debt”
McKinsey & Company – Preventing process debt and other Lighthouse lessons
Harvard Business School AI Institute – Why Your AI Strategy May Be Failing
IBM – Che cos’è il process mining?
IBM – Process mining per l’IT service management
Alessia Cammilli
