Dalla consulenza all’esecuzione: perché alle aziende oggi serve qualcosa in più di un piano
L’intelligenza artificiale sta cambiando la consulenza aziendale. Analisi e ricerca diventano più accessibili, mentre cresce il valore di giudizio, competenze multidisciplinari ed esecuzione.
La consulenza aziendale sta entrando in una nuova fase
Nelle ultime settimane il mondo della consulenza internazionale si è trovato davanti a una domanda che fino a poco tempo fa sarebbe sembrata quasi provocatoria: in un’epoca in cui l’intelligenza artificiale può analizzare mercati, elaborare grandi quantità di informazioni e produrre raccomandazioni in pochi minuti, perché un’azienda dovrebbe continuare a rivolgersi a un consulente?
La domanda è stata posta apertamente dal Financial Times, che nell’agosto 2026 ha dedicato un approfondimento proprio al futuro della consulenza strategica nell’era dell’AI. Il punto riguarda una parte importante del lavoro che per decenni ha caratterizzato il settore: ricerca, analisi dei dati, individuazione di pattern e costruzione delle prime raccomandazioni strategiche sono attività sulle quali l’intelligenza artificiale sta diventando sempre più efficace.
La conseguenza appare però ancora più interessante della domanda iniziale. L’AI può ridurre il valore di alcune attività tradizionali della consulenza e contemporaneamente aumentare quello di ciò che avviene dopo l’analisi: comprendere realmente un’organizzazione, scegliere tra alternative differenti, coordinare persone e trasformare una decisione in un progetto capace di produrre risultati.
È in questo passaggio che il significato stesso della consulenza aziendale sta cambiando.
Per le imprese, e in particolare per le PMI, avere accesso alle informazioni rappresenta ormai soltanto il punto di partenza. La vera differenza si sposta verso la capacità di comprendere cosa fare di quelle informazioni e come trasformarle in azioni all’interno dell’azienda.
Quando l’analisi diventa accessibile cambia il valore della consulenza
Una parte importante del vantaggio competitivo delle grandi società di consulenza è stata storicamente costruita sulla capacità di raccogliere informazioni difficili da reperire, elaborarle attraverso metodologie avanzate e trasformarle in indicazioni utilizzabili dal management.
L’intelligenza artificiale sta modificando rapidamente questo equilibrio.
Un imprenditore può oggi utilizzare strumenti avanzati per analizzare un mercato, confrontare concorrenti, costruire scenari e organizzare grandi quantità di dati. Attività che in passato avrebbero richiesto giornate di ricerca possono essere accelerate considerevolmente.
Questo significa che il valore della consulenza si sposta progressivamente dalla disponibilità dell’informazione alla capacità di interpretarla nel contesto specifico dell’impresa.
Due aziende che osservano gli stessi dati possono avere bisogno di decisioni completamente differenti. Una PMI con una forte posizione commerciale e processi poco strutturati affronta una situazione diversa rispetto a un’impresa dotata di un’organizzazione efficiente che fatica a trovare nuovi mercati.
L’AI può contribuire a formulare possibili risposte. Comprendere quale risposta abbia realmente senso richiede conoscenza dell’organizzazione, esperienza e capacità di giudizio.
Un ulteriore approfondimento del Financial Times ha richiamato proprio il valore del giudizio professionale in un contesto in cui una parte crescente del lavoro analitico può essere accelerata dalla tecnologia.
La questione diventa quindi meno tecnologica di quanto possa sembrare: più aumentano le analisi disponibili, più diventa importante saper scegliere quali meritino di trasformarsi in decisioni.
BCG: nell’era dell’AI torna centrale il pensiero critico
Un altro segnale interessante arriva da Boston Consulting Group, una delle principali società di consulenza strategica al mondo.
BCG sta rafforzando la formazione dei propri consulenti sull’intelligenza artificiale, integrando progressivamente questi strumenti all’interno del lavoro quotidiano. Parallelamente, continua a porre grande attenzione sulle competenze che permettono di valutare la qualità delle risposte prodotte e di inserirle all’interno di un contesto aziendale reale.
La capacità tecnica diventa quindi sempre più importante, ma deve essere accompagnata da pensiero critico e capacità di giudizio.
Anche gli approfondimenti pubblicati da BCG sul futuro della strategia mostrano come l’intelligenza artificiale stia rendendo il lavoro analitico sempre più accessibile, aumentando contemporaneamente il valore delle capacità che consentono di interpretare il contesto e prendere decisioni.
Per le aziende il messaggio è rilevante. Disporre di una risposta più rapidamente rappresenta un vantaggio soltanto quando esiste qualcuno capace di valutarla, adattarla e collegarla agli obiettivi dell’impresa.
Dal documento strategico alla capacità di far accadere le cose
Per molti anni una parte della consulenza è stata associata alla produzione di analisi, piani industriali, presentazioni e raccomandazioni. Il consulente studiava il problema, costruiva una possibile soluzione e consegnava al management una direzione da seguire.
Tra la raccomandazione e il risultato rimaneva però uno spazio enorme: l’esecuzione.
Una strategia commerciale deve diventare processi e responsabilità. Una nuova organizzazione richiede persone capaci di lavorare secondo modalità differenti. Un progetto digitale deve integrarsi con gli strumenti esistenti. Una decisione finanziaria deve tradursi in budget e indicatori attraverso cui verificarne gli effetti.
Proprio questa parte risulta molto più difficile da automatizzare.
L’approfondimento del Financial Times mette in evidenza come la gestione del cambiamento organizzativo continui a dipendere fortemente dalla conoscenza delle persone, delle relazioni e del funzionamento reale dell’impresa.
Un piano può indicare una direzione corretta e produrre comunque risultati limitati se l’organizzazione fatica a realizzarlo.
Per questo il confine tra advisory ed execution sta diventando sempre più importante.
Il caso EY: dall’investimento tecnologico alla misurazione del valore
Un’altra indicazione interessante arriva da EY, che sta rafforzando la propria attenzione sulla capacità di misurare il valore generato dagli investimenti nell’intelligenza artificiale.
Il principio è particolarmente significativo: implementare una tecnologia e creare valore attraverso quella soluzione sono due attività differenti.
Un’azienda può acquistare software e introdurre automazioni senza ottenere l’aumento di produttività previsto. Può investire nel marketing senza costruire un sistema commerciale capace di trasformare l’attenzione in opportunità. Può raccogliere grandi quantità di dati senza riuscire a utilizzarli nelle decisioni.
Gli approfondimenti di EY sulla governance dell’AI evidenziano proprio la necessità di collegare investimenti tecnologici, governance e risultati aziendali.
Dietro questo tema esiste un principio valido per qualsiasi progetto di trasformazione: l’investimento produce valore quando viene inserito all’interno di un sistema capace di adottarlo, utilizzarlo e misurarne gli effetti.
L’AI sta mostrando un problema che esisteva già nelle aziende
L’intelligenza artificiale sta rendendo più evidente una criticità che molte organizzazioni possedevano già: la frammentazione.
Un reparto introduce uno strumento, un altro avvia un progetto differente, il marketing utilizza determinate piattaforme e il commerciale costruisce procedure proprie. Nel frattempo vengono coinvolti consulenti e fornitori specializzati, ciascuno concentrato sulla propria area.
Le singole iniziative possono essere valide, mentre l’insieme fatica a produrre un risultato proporzionato agli investimenti.
Gli approfondimenti di EY dedicati alla governance degli investimenti tecnologici sottolineano il rischio generato da progetti sviluppati in maniera frammentata, con duplicazioni e standard differenti tra funzioni aziendali.
La stessa dinamica può verificarsi nel marketing, nella finanza, nelle risorse umane e nella trasformazione digitale. L’azienda dispone delle competenze e acquista gli strumenti, ma manca un livello capace di collegarli.
Per una PMI questo problema diventa ancora più evidente, perché il ruolo di coordinamento ricade spesso direttamente sull’imprenditore.
La consulenza deve entrare più profondamente nell’azienda
Se informazioni e strumenti diventano sempre più accessibili, il consulente del futuro dovrà probabilmente conoscere l’azienda molto più profondamente rispetto al passato.
Comprendere un’impresa significa osservare come vengono realmente prese le decisioni, quali persone possiedono determinate informazioni e dove si verificano i rallentamenti. Significa conoscere i vincoli economici, il mercato e le priorità che influenzano il lavoro quotidiano.
Questa conoscenza difficilmente emerge soltanto dall’analisi dei dati.
Il Financial Times richiama anche il valore della conoscenza tacita, quella parte di conoscenza organizzativa che vive nelle persone, nelle relazioni e nelle modalità attraverso cui l’impresa funziona realmente.
La consulenza si avvicina così sempre più a un modello di affiancamento, nel quale il consulente mantiene uno sguardo esterno ma lavora sufficientemente vicino all’organizzazione da comprenderne il funzionamento e accompagnare le decisioni durante l’esecuzione.
Cambia anche il modo di misurare il valore della consulenza
Questa trasformazione mette in discussione anche uno dei modelli economici più tradizionali del settore: la vendita del tempo.
Se un’analisi che richiedeva diversi giorni può essere prodotta in poche ore grazie all’intelligenza artificiale, diventa più difficile collegare automaticamente il valore della consulenza al numero di ore necessarie per realizzarla.
Consultancy.uk ha analizzato proprio l’evoluzione verso modelli nei quali la consulenza viene collegata maggiormente al valore generato e meno esclusivamente alle ore lavorate.
Per il cliente, la domanda diventa quindi molto semplice: che cosa è cambiato realmente nella mia azienda grazie alla consulenza?
Il valore può manifestarsi attraverso una maggiore marginalità, processi più efficienti, un sistema commerciale più efficace o una migliore capacità di controllo. Ciò che conta è riuscire a collegare il progetto a un cambiamento osservabile.
Per le PMI il problema è ancora più evidente
Una grande organizzazione può costruire internamente strutture specialistiche dedicate a ciascuna trasformazione. Una PMI deve utilizzare le proprie risorse in modo molto più selettivo.
Eppure le competenze necessarie sono diventate numerose.
Marketing e posizionamento devono dialogare con il commerciale, finanza e controllo devono consentire di comprendere quali investimenti siano sostenibili, mentre tecnologia e automazione devono essere collegate ai processi reali dell’impresa.
Costruire internamente una funzione completa per ciascuna di queste aree può risultare sproporzionato. Rivolgersi a numerosi consulenti indipendenti può invece generare un problema di coordinamento.
Da qui nasce uno spazio importante per una forma di consulenza differente: un team esterno multidisciplinare capace di lavorare come estensione dell’azienda.
È proprio in questo spazio che si colloca il modello di Vismarcorp.
Vismarcorp: dalla consulenza alla Business Orchestration
Il cambiamento che sta attraversando la consulenza internazionale è particolarmente vicino al principio alla base della Business Orchestration di Vismarcorp.
L’idea parte dalla considerazione che alle aziende serva qualcosa in più rispetto alla semplice indicazione della direzione da seguire. Serve la capacità di comprendere quali competenze siano necessarie, stabilire le priorità e coordinare le attività fino alla loro implementazione.
Vismarcorp può quindi affiancare l’impresa come team multidisciplinare esterno, integrando competenze differenti in funzione della fase e delle esigenze aziendali.
Un problema commerciale può essere osservato anche dal punto di vista del marketing e dei processi. Un investimento tecnologico può essere collegato alle implicazioni finanziarie e organizzative. Una nuova strategia digitale può essere costruita considerando contemporaneamente acquisizione, infrastruttura e capacità interna di gestirla.
L’azienda evita così di affrontare ciascun problema attraverso progetti indipendenti.
Un unico partner per competenze che normalmente sarebbero separate
Una delle difficoltà più frequenti per una PMI riguarda proprio la frammentazione dei partner esterni.
L’agenzia marketing conosce la comunicazione, il consulente finanziario osserva i numeri e il fornitore tecnologico sviluppa gli strumenti. Ciascun interlocutore possiede una competenza utile, mentre all’imprenditore rimane spesso il compito di collegare continuamente prospettive differenti.
Il modello di Vismarcorp permette invece di integrare all’interno dello stesso percorso aree come Marketing Strategico & Branding, Finanza & Controllo e Automazione & AI Applied Solutions, mantenendo la Business Orchestration come livello di coordinamento.
Questo aspetto diventa particolarmente importante proprio nell’era dell’intelligenza artificiale.
La tecnologia aumenta la velocità con cui è possibile realizzare determinate attività. La velocità produce valore quando esiste una direzione capace di stabilire quali attività accelerare e per quale obiettivo.
Il consulente del futuro sarà più vicino all’esecuzione
I segnali provenienti dal mercato internazionale sembrano convergere verso una trasformazione precisa.
BCG sta investendo nell’intelligenza artificiale e contemporaneamente rafforza competenze come pensiero critico e capacità di giudizio. EY concentra sempre maggiore attenzione sulla misurazione del valore prodotto dagli investimenti tecnologici. Il Financial Times pone apertamente la questione sul futuro della consulenza nell’era dell’AI.
La tecnologia sembra quindi ridurre soprattutto il valore della componente maggiormente standardizzabile del lavoro consulenziale.
Acquistano invece peso la comprensione del contesto, la scelta delle priorità e la capacità di accompagnare l’organizzazione durante l’esecuzione.
La consulenza potrebbe diventare quindi meno distante dall’azienda e molto più coinvolta nel risultato.
Dalla risposta al risultato
Ottenere una risposta sta diventando progressivamente più semplice. Trasformare quella risposta in un risultato aziendale continua invece a richiedere competenze molto diverse.
Un sistema di intelligenza artificiale può proporre una strategia commerciale in pochi minuti. L’azienda deve poi capire se quella strategia è coerente con il mercato, adattarla alle competenze disponibili, definire responsabilità e investimenti, implementarla e misurarne gli effetti.
È nello spazio tra “questa potrebbe essere la soluzione” e “questa soluzione sta funzionando nella nostra azienda” che continuerà probabilmente a concentrarsi gran parte del valore della consulenza.
Per questo il futuro del settore potrebbe appartenere meno a chi produce il maggior numero di analisi e maggiormente a chi riesce a collegare visione ed esecuzione.
Conclusione
L’intelligenza artificiale sta obbligando il settore della consulenza a interrogarsi sul proprio valore e i segnali del 2026 mostrano che questa trasformazione è già iniziata.
Ricerca, analisi e produzione delle prime raccomandazioni diventano sempre più rapide. Crescono contemporaneamente l’importanza del giudizio, della conoscenza dell’organizzazione e della capacità di coordinare competenze diverse fino alla realizzazione dei progetti.
Per le PMI questa evoluzione può rappresentare un’opportunità. Invece di acquistare singole consulenze separate, possono costruire intorno all’organizzazione un sistema di competenze capace di intervenire sui problemi in maniera integrata.
È il principio alla base della Business Orchestration di Vismarcorp: partire dall’impresa, comprenderne obiettivi e priorità e mettere a disposizione le competenze necessarie per trasformare una direzione in attività coordinate e risultati misurabili.
L’AI continuerà probabilmente a ridurre il tempo necessario per produrre un’analisi. Proprio per questo il valore della consulenza si sposterà sempre di più verso ciò che accade dopo: scegliere, coordinare ed eseguire.
Fonti consultate
Financial Times – Who needs consultants in the age of AI?
Financial Times – How consultants ensure advice is worth paying for
BCG – As AI Investments Surge, CEOs Take the Lead
EY – How businesses can safeguard their AI investments
Consultancy.uk – The future of consulting: From billing by the hour to productised advisory
Alessia Cammilli
